기업의 사후통합
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작성일 22-09-20 11:17
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사업구조조정 후 남은 사업체들을 效果적으로 관리하기 위해서는 GE에서 처럼 사업단위별로 강력한 내부책임제도와 자본의 기회비용을 경영활동에 도입하는 일이 중요한 과제(problem)이다. 그러나 이제 경제적 여건이 변하여 그룹본부 중심의 집권적 경영의 부정적인 effect(영향) 이 더 커졌으므로, 이를 대체하는 새로운 조직구조와 운영방식을 만들어야 한다. 이 경우 당연히 기업가치가 파괴된다 그러므로 제한된 능력에 비하여 과도한 통제력을 보유하고 있는 그룹본부에 의해 잘못된 전술적 의사결정이 내려질 수 있다아 과거 소유경영자를 정점으로 하는 그룹본부는 우리기업 성장에 중요한 역할을 수행해 왔다. 이를 위해서는 무엇보다도 전사적 관점에서 가치창조가 가능한 방향으로 조직구조와 관리시스템을 개편하고, 특히 그룹본사와 그룹사 및 사업부와의 관계를 재정립해야 한다.
전반적인 조직구조조정에 관한 이슈로 본사의 구조와 역할에 대하여 설명(explanation)하기로 한다.
우리 기업들이 core경쟁역량을 축적하고 활용하는 데 있어 지금까지의 집권형 그룹경영체제는 상당한 걸림돌이 되고 있다아 왜냐하면, 사업다각화가 대폭 진전되면 그룹전체 차원에서 일관되고 성공적인 전술을 짜는 것이 비效果적이기 때문이다 그룹경영체제를 성공시키기 위해서는 그룹본사(Headquarter :우리나라의 경우 종`래의 그룹 회장실이나 기획조정실)가 갖고 있는 기술과 능력을 사업단위별로 잘 연결시켜야 성공할 수 있다아 본사에서 새로운 사업기회를 찾고 가치창출이 미약한 사업을 정리(arrangement)할 수 있는 능력을 보유하지 못할 때는 그룹경영체제는 오히려 가치파괴를 이끄는 주체가 될 수 있다아
우리나라의 기업들은 너무 많은 그룹사를 가지고 있으므로 그룹본부에서 모든 그룹사의 사업속성 을 상세히 파악할 수 없다.
그룹본사와 사업단위의 관계는 일반적으로 3가지 유형이 있다아 첫째는…(To be continued )
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1. 본사-사업부간 관계 재정립
사업구조조정이 실행된 후에 가장 중요한 것은 새로운 사업구조의 가치창조 능력을 극대화하기 위한 사후통합의 노력이다.
